Braucht mein Team eine Team-Mediation? Und wenn ja, was passiert da überhaupt?

Wie du als Führungskraft herausfindest, ob eine Mediation deinem Team weiterhilft und wie du konstruktiv dazu beitragen kannst, dass die Team-Mediation ein Erfolg wird

Alles könnte so schön sein, wäre da nicht dieser Konflikt zwischen Frau Karabulut und Herrn Kornfeld. Die Stimmung im Team ist auf Tiefststand, längst sind verschiedene Projekte im Verzug und auch Du als Leitung und Führungskraft hast morgens nicht mehr so richtig Lust, in die Firma zu gehen: Überall diese langen Gesichter und die subtile Spannung, die sich auf alle menschlichen Begegnungen legt. Du hast versucht, mit ihnen zu reden, hast mehrere Team-Meetings einberufen, was alles nichts geändert hat und mittlerweile ertappst Du dich bei – zugegebenermaßen unfairen – Gedanken wie: ‚Wieso können die sich nicht zusammenreißen? Meine Mitarbeiter werden hier schließlich fürs Arbeiten bezahlt, nicht für diese Kindergartenspiele!‘

In diesem Blogartikel leiten wir durch die verschiedenen Fragen rund um das Thema Teamkonflikte und Team-Mediation. Wir betrachten typische Szenarien und Problemlösungsversuche, wir erklären, wann Mediation angezeigt ist, was sie Dir und Deinem Team genau bringt, was sie in etwa kostet und wie eine Zusammenarbeit mit uns als Mediatoren-Team in der Regel abläuft.

Dazu klären wir zu Beginn: Wer hat das Problem?

Problemdefinition

Es gibt also ein Problem. Wenn Du Dich bei uns meldest, interessiert uns als Erstes: Was ist das denn für ein Problem? Und wer ist davon direkt betroffen? Wer leider indirekt darunter? Wir brauchen also einerseits eine ungefähre Vorstellung dessen, was gerade aktuell im Unternehmen passiert.

Gleichzeitig möchten wir herausfinden: Okay, das ist gerade belastend und wie wäre es denn anders, nachdem wir gearbeitet haben? Anhand deiner Antwort klären wir dann unsere interne Frage, die da lautet: Brauchst Du Konflikt-Coaching, Supervision, Teambuilding, Organisationsentwicklung oder vorrangig und dringlich im ersten Schritt eine Team-Mediation?

Wenn Dein Problem in etwa einem der folgenden Szenarien entspricht, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es sich um einen (oder mehrere und sich überlagernde ) Konflikte handelt. Dann ist Mediation das angemessene Verfahren.

Typische Konfliktszenarien:

• Es gibt zwei Lager in Bezug auf eine inhaltliche Frage oder aufgrund gemeinsamer Geschichte, unterschiedlicher Generationen oder Hierarchien, Sympathien und Antipathien, manchmal auch aufgrund räumlicher Trennung.
  
• Menschen im Team haben Bedenken, sich offen mit ihren Ansichten (ihrer Kritik) zu äußern und diesen Druck übertragen sie stattdessen aufeinander: Es kommt zum Team-Konflikt
  
• In der Vergangenheit war eine Person Teil des Teams, jetzt ist sie/er Teamleitung geworden. Das sorgt für Reibungen.
  
• Das ganze Team ist sich einig, dass eine Person an allem schuld ist. Wenn diese entfernt werden würde, wäre alles wieder super. (Spoiler: Das funktioniert in der Regel nicht, sondern jemand anderes wird zum Außenseiter:in.)
  
• Das Team spielt eine oberflächliche Harmonie vor. Probleme werden unter den Teppich gekehrt und man merkt, dass es subkutan brodelt und die Stimmung überhaupt nicht kooperativ ist. Irgendwas muss sich verändern, aber was?
  
• Das Team empfindet ein Ungleichgewicht: Einige Teammitglieder werden mehr gehört und haben irgendwie mehr zu sagen als andere. Woher kommt das und wie können wir das ändern?
  

Was braucht denn nun mein Team? Mediation, Supervision, Coaching, Teambuilding oder Organisationsentwicklung?

Wenn es einen handfesten Konflikt gibt, dann brauchst du eine Mediation oder ein Konflikt-Coaching für deine Führungskraft und häufig auch beides parallel. Heißt: Wir stärken die Leitung, indem wir ihre Fähigkeiten zum Führen im Konflikt entwickeln und arbeiten mit dem Team daran, dass es wieder eine kooperierende Gemeinschaft wird.

Bevor wir miteinander arbeiten, beraten wir dich als Auftraggeber:in vorab so zielgerichtet, dass Du automatisch das passende Format wählst. Warum das wichtig ist? Weil Du und Dein Team weder Zeit noch gegenseitiges Vertrauen mit einem unpassenden Format verlieren wollt.

Doch was verbirgt sich eigentlich hinter diesen ganzen Bäumen im Wald der Beratungsformate?

Hier ein kurzer Abriss, was die fünf wesentlichen Methoden im Kern voneinander unterscheidet.

Supervision bedeutet die Reflexion des beruflichen Handelns, und zwar vor allem bei Menschen, die mit Menschen arbeiten, häufig im sozialen Bereich, denkbar sind aber auch Kundendienst, Service und Verkauf. Themen sind: Wie gestalte ich meine Rolle gut aus? Wie bleibe ich professionell? Bin ich emotional beteiligt, weil mich die Situation des Klienten an eigene Themen erinnert oder weil ich nicht weiter weiß? Oder ich brauche eine Fall-Supervision zu einem/einer Klient:in. Kurz: In der Supervision geht es um meine berufliche Rolle. Es kann durchaus schwierig sein, ich bin aber nicht selbst an einem Konflikt beteiligt.

In der Team-Mediation werden Konflikte besprochen. Es gibt echte (direkte) Konfliktbeteiligte und indirekt Betroffene. Es gibt Konfliktthemen (Worum geht es hier in diesem Konflikt?) und das Ganze ist zu groß, zu komplex oder zu sensibel, als dass man es alleine gelöst kriegt. In der Regel ist es als Leitung oder Vorgesetzte schwer bis unmöglich, Team-Konflikte alleine mit dem Team zu klären. Stichwort: Eigene Beteiligung durch die Rolle als Leitung. Im Konfliktfall lauert hinter jeder Ecke eine Stolperfalle für Führungskräfte. Das fängt manchmal schon damit an, wie Du die Veranstaltung der Team-Mediation betitelst und mit welchen Worten du eine Team-Mediation an das Team kommunizierst.

Pro-Tipp: Lass Dich dazu von uns beraten und nutze von Anfang an alle konstruktiven Kanäle, um größtmögliches Vertrauen in eine Team-Mediation und in das Mediator:innen-Team herzustellen.

Und ja, bei Team-Mediation arbeiten auch wir Mediator:innen als Team in Co-Mediation. Welchen konkreten Nutzen das für Dich als Leitung hat, erläutern wir weiter unten in diesem Blogbeitrag.

Beim Teambuilding geht es eher darum, dass aus kompetenten Einzelpersonen ein arbeitsfähiges Ganzes, ein echtes Team wird: also, dass die Teammitglieder sich besser kennenlernen und gemeinsam spielerisch Aufgaben bewältigen, um ihre Zusammenarbeit zu verbessern, es geht darum, sich einzuspielen, zusammenzuwachsen, aber auch gemeinsam Ziele zu entwickeln und Strategien zu planen, um diese Ziele zu erreichen. Ein Tag im Hochseilgarten ist so ein klassisches Teambuilding-Beispiel. Um es deutlich zu sagen: Team-Mediation ist kein Wohlfühlevent dieser Art. Hier werden ernste Probleme und schwierige Themen besprochen. Das kann auch team-bildend sein, ist aber trotzdem etwas ganz anderes. Dieser Unterschied ist wichtig, vor allem auch in der Kommunikation mit dem Team!

Organisationsentwicklung hat eine langfristige Perspektive. Hier liegt kein akuter Konflikt vor, dennoch hakt es gerade, häufig im Bereich der Weiterentwicklung. Deshalb interessiert uns dann: Wann wurde die Organisation gegründet und wie weit ist sie in der Zeit gewachsen? In welchen Bereichen ist sie besonders reif, in welchen Feldern besteht noch Entwicklungsbedarf? Wir sprechen mit alle Beteiligten, schauen auf die Organisation, ihre Strukturen und die Ziele des oder der Teams. Vielleicht müssen Teams zusammengelegt oder geteilt werden oder Positionen verändert werden. Mediation kann Bestandteil oder der (akute) Auftakt für eine (längerfristige) Organisationsentwicklung sein.

Bei einem Konflikt wird akut und dringend Mediation gebraucht, alles andere kann und darf danach kommen!

Zuletzt zum Thema Konflikt-Coaching:

Es kann sinnvoll sein, während eines Mediationsprozesses Coaching einzubauen, wenn klar wird, dass auch die Leitung oder Führungskraft eine Rolle im Konflikt einnimmt. In einem Coaching werden Rolle, Stil und Handlungsmöglichkeiten der Führungskraft besprochen. Hier ist ein Raum für vertrauensvolle Fragen, auch Unsicherheiten dürfen hier ihren Platz finden. 

Konfliktcoaching als Bestandteil von Führungskräftechoaching fokussiert die Aufmerksamkeit auf folgende Fragen: 

Was an deinem aktuellen Handeln kannst du jetzt verändern, um die Klärung nach vorne zu bringen? 

Was kannst du für den Moment konstruktiv beiseite lassen? (z.B. Schuldvermutungen, Ursachenforschung, psychologische Zuschreibungen…)

Wir arbeiten also an Fragen wie: Wo sind noch Lernfelder, was könnte anders gemacht werden, welche Ziele gibt es und was hindert daran, sie zu erreichen? Coaching ist Arbeit mit einer einzelnen Person, um sie in Zielsetzung, Umsetzung und persönlicher Entwicklung zu begleiten und zu unterstützen. Je sicherer eine Leitung in seiner/ihrer Rolle ist, desto größer sind wiederum die Gelingensbedingungen für eine Mediation.

Mediation und Konflikt-Coaching gleichzeitig? Auch hier hilft es dann, wenn die Mediator:innen zu zweit sind – doch dazu später mehr.

Was im Konflikt bisher geschah…

Die nächste Frage, die wir Dir stellen werden, ist: Was habt Ihr schon probiert, um den Konflikt zu lösen und warum hat das nicht funktioniert? Was hat bisher verhindert, dass das Team den Konflikt selber klärt? Die meisten Konfliktklärungsversuche scheitern an ein paar klassischen Gründen, nämlich:

Verstricktheit: Häufig hat eine Person versucht, zu vermitteln, die selbst auf gewisse Art beteiligt ist. Ein Klassiker ist, dass sich jemand über eine:n Kolleg:in beschwert und die Abteilungsleitung versucht, zu vermitteln, während sie gleichzeitig Kündigungs-Szenarien im Kopf durchgespielt hat und darüber nachdenkt, ob sie auf die Person überhaupt verzichten und wenn ja, wie sie diesen Mitarbeiter:in ggf. ersetzen kann.

Überkomplexität der Handlungsmöglichkeiten: Dazu kann kommen, dass die Leitung wenig Erfahrung im Bereich der allparteilichen Vermittlung hat und nicht weiß, was Führen im Konflikt bedeutet. Das heißt, sie fällt aus ihrer Führungsrolle und agiert als (konfliktbeteiligter) Mensch. Das Thema »Führen im Konflikt« werden wir weiter unten noch vertiefen.

Ignorieren und Hoffen: Eine beliebte Nicht-Methode besteht darin zu versuchen, den Konflikt unter den Teppich zu kehren und zu hoffen, dass schon alles von selbst wieder gut wird. Ganz ehrlich: Das berühmte ‚Es renkt sich bestimmt schon wieder ein‘ haben wir als Mediator:innen so noch nicht erlebt :)

Lösung auf Befehl: Gerne wird Konfliktbeendigung per ‚Diktat‘ von oben versucht. »Vertragt euch doch wieder!« »Reißt euch zusammen!« Oder auch: »Ich erwarte von euch, dass ihr das schafft.« Unsere Vermutung: Wenn das Team dazu in der Lage wäre, hätte es das bereits längst getan, oder?

Systemchaos: Aufgrund steter Umstrukturierungen kommt keine Ruhe ins Team und es ist kein Raum da, um Dinge zu klären, da alle damit beschäftigt sind, sich – scheinbar ohne Pause – auf die neue Situation einzustellen oder sich zu fragen, ob sie in der neuen Struktur überhaupt noch an Bord sein werden.

Wenn die Lösung das Problem ist: Meinungsstarke Konfliktbeteiligte haben eine (aus ihrer Sicht ideale) Lösung im Sinn, die sie informell umzusetzen trachten. Die anderen erfahren dies als Unwillen, in den Dialog zu gehen und ziehen sich aus konstruktiven Gesprächen zurück.

Das Ziel der Konfliktlösung: Wirklich nur, dass wieder Ruhe einkehrt?

Wir haben uns jetzt eine Übersicht verschafft darüber, welcher Art Euer Problem ist und was ihr schon versucht habt, um es zu lösen bzw. woran es bisher gescheitert ist. Nehmen wir einmal an, wir haben festgestellt: Es ist ein Konflikt und wir einigen uns auf einen Mediationsprozess. Dann möchten wir jetzt wissen, wohin die Reise gehen soll. Was wäre aus Deiner Sicht ein wirklich perfektes Ergebnis unserer Zusammenarbeit? Was wäre das Paradies, die Utopie?

Ziele, die gerne genannt werden, sind:

• Dann vertragen sich endlich wieder alle, es gibt mehr Harmonie.
  
• Ich merke, dass das Team wieder lacht miteinander.
  
• Ich komme wieder zu meinen eigentlichen Aufgaben und muss nicht ständig im Team intervenieren.
  
• Das Team hat sich beruhigt und alle kümmern sich wieder um die Arbeit, für die sie bezahlt werden.
  
• Das Team ist wieder handlungsfähig und erreicht seine Ziele.
  
• Ich verstehe besser, was im Team los ist und wie es als Ganzes funktioniert. 
• Das ermöglicht mir, bessere Absprachen zu treffen und ähnliche Situationen künftig präventiv zu bearbeiten.
  
• Ich freue mich endlich wieder, morgens zur Arbeit zu gehen.
  
• In meinen kühnsten Träumen: Wir kommen morgens in die Firma, freuen uns aufeinander und haben Spaß zusammen.
  

Diese Ziele können sich während des Mediationsprozesses verändern, das ist ganz normal. Möglicherweise ergibt die Konfliktklärung, dass es möglich ist, ein professionell gut kooperierendes Team wiederherzustellen, dass bestimmte Antipathien aber nicht gänzlich aus der Welt zu räumen sind. Dann fühlt es sich vielleicht nicht exakt nach Partystimmung an im Büro, aber nach ausreichend Wohlwollen, Toleranz und - last but not least - die Arbeitsabläufe funktionieren wieder und damit ist dann bereits ein großer Meilenstein gewonnen.

Mehr zum Thema „Was ist eine erfolgreiche Mediation?“ findest Du am Ende des Artikels.

Bei Anruf Vertrag

Wir haben jetzt ca. 20 Minuten miteinander telefoniert und es zeichnet sich ab, dass wir vielleicht miteinander arbeiten könnten. Dafür brauchen wir als nächstes eine gründliche Auftragsklärung. Hierzu verabreden wir uns mit Dir für ein ca. 1,5-stündiges Gespräch entweder in Präsenz oder online. Das hat mehrere Vorteile. Zum einen wissen wir danach sehr genau über Euer Problem Bescheid. Und zum anderen bekommst Du ein Gefühl dafür, wie wir arbeiten.

Am Ende dieser gründlichen Auftragsklärung steht der Abschluss eines Vertrags – oder nicht. Du kannst hier noch sehr kostengünstig abbrechen, dann hat es Dich nur dieses Gespräch gekostet.

Wenn Du dich für eine Zusammenarbeit mit uns entscheidest, werden wir als nächstes einen groben Plan für unser Vorgehen erarbeiten – Änderungen vorbehalten, weil Konflikte dynamisch sind und niemand vorhersehen kann, welche Wendungen sie unterwegs nehmen, welche neuen Details ans Licht kommen. Dafür brauchen wir eine gewisse Freiheit. Bei Mediation fahren wir auf Sicht. Konflikte können streckenweise regelrecht chaotisch sein. Deswegen planen wir den Mediationsprozess Schritt für Schritt.

In der Regel werden wir erst einmal einen Tag lang mit dem Team arbeiten, und zwar zum schnellstmöglichen Datum. Ein zweiter Tag folgt einige Wochen später. Dazwischen kann es Einzelgespräche oder kleine Mediationen zwischen einzelnen Beteiligten geben. Wir gehen aber jeden Schritt mit Dir durch und werden uns zwischen allen Terminen mit Dir rückkoppeln. Aus Vertraulichkeitsgründen werden wir Dir immer nur Ergebnisse mitteilen, nie aber konkrete Gesprächsinhalte, diese bleiben vertraulich. Wenn Frau Karabulut zum Beispiel schlecht drauf ist, weil sie sich um ihre schwer kranke Mutter kümmern muss, dann erfährst Du das nicht (Es sei denn, sie teilt es Dir von sich aus mit). Was wir Dir sagen, ist sowas wie, dass der Kernkonflikt zwischen Frau Karabulut und Herrn Kornfeld auf der Lösungszielgeraden ist, was sich bereits positiv auf alle anderen auswirkt, wobei aber noch ein Seitenkonflikt zwischen anderen Teammitgliedern aufgetaucht ist, der bisher nie zur Sprache kam, und dass wir dafür noch einen zweiten Tag brauchen. Wir werden Dich gewissermaßen, falls nötig, um Mandatsverlängerung bitten. Es kann auch passieren, dass wir Dich (teilweise) um eine Teilnahme an der Mediation bitten. Wie das aussieht, erklären wir im nächsten Abschnitt.

Am Ende des Prozesses machen wir mit Dir ein Auswertungsgespräch, um zu sehen, was unsere Arbeit gebracht hat. Und dann kommt noch mal eine Nachfrage nach mehreren Wochen oder Monaten, um zu überprüfen, ob die erarbeiteten Lösungen tragen, das Team weiterhin stabil ist oder es noch eine Nachjustierung braucht.

Mittendrin statt nur dabei – die Führungskraft

Wir haben es eben schon erwähnt: Es kann sein, dass wir Dich zur Mediation hinzubitten. Wenn wir den Eindruck haben, dass alles geklärt ist, was es auf der Ebene des Teams zu klären gab, aber noch Themen übrig sind, die wir nur unter Beteiligung der Führungskraft klären können, holen wir Dich in den Prozess rein. Das kann manchmal herausfordernd sein, denn in einer Mediation sind alle Teilnehmer:innen gleichberechtigt – Du nimmst demnach als Konfliktbeteiligte:r teil, nicht als Führungskraft. Das bedeutet, dass Du Dich auch als Mensch zeigen und zu Deinen Gefühlen und Interessen stehen darfst. Konflikt bedeutet Reibung, und Reibung erzeugt – Nähe. Das kann erstmal etwas befremdlich sein. Auch wenn Du es nicht vermutest, kannst Du als Vorgesetzte:r Teil eines Teamkonfliktes sein, und sei es nur deshalb, weil der Konflikt Dich belastet und Deine Entscheidungen oder Deinen Führungsstil beeinflusst, Du Dich fragst, ob Du irgendetwas „falsch” gemacht hast oder Du unter Druck bist, weil der Konflikt der anderen Teammitglieder dich vom Arbeiten abhält. Das heißt, Du bist nicht wirklich unbeteiligt, selbst wenn der Konflikt Dich nicht direkt angeht.

Wenn Du Dich als Führungskraft auch nur über den Konflikt ärgerst, bist du schon Teil des Konfliktes.

Vielleicht bist Du nicht Teil des Kerns des Konfliktes, sondern eher am Rand, aber Du bist bereits emotional involviert. Und damit bist Du drin. Wir werden dich dazu motivieren, dass Du diese Verantwortung übernimmst. Das praktische ist: Du kannst in dem Moment Deine Führungsrolle an uns Mediatoren abgeben und ganz bei Dir bleiben. Das schafft Entlastung. Als Unbeteiligte können wir für die Dauer des Prozesses die Führung im Konflikt für Dich übernehmen. Es ist völlig normal und menschlich, dass man nicht mehr gut führen kann, wenn man selbst involviert ist und über eigene Anliegen spricht. Selbstverständlich achten wir bei Dir, ebenso wie bei den Team-Mitgliedern, stets darauf, dass alle Inhalte in einer Form geäußert werden, die Kritisches hörbar und verdaubar macht und menschlich wertschätzend bleibt.

Kleiner Exkurs: Führen im Konflikt.

Jetzt haben wir schon zwei Mal über Führen im Konflikt gesprochen, aber was bedeutet das eigentlich? 

Im Idealfall haben Vorgesetzte, Chefs und Chefinnen, Geschäftsführer:innen, Abteilungsleiter:innen und andere Führungskräfte gelernt, wie man andere Menschen anleitet, Teams und Arbeitsabläufe organisiert und Ziele erreicht. In kleinen Unternehmen sind viele Vorgesetzte in diese Rolle mehr oder weniger reingerutscht und haben sich vielleicht eher intuitiv als explizit einen bestimmten Führungsstil angeeignet, während in großen Unternehmen dafür Fortbildungen angeboten werden. Was jedoch weder in kleinen und mittelständischen Unternehmen, noch in großen Unternehmen standardmäßig angeboten wird, sind Fortbildungen zum Umgang mit Konflikten. Deshalb ist es - mehr oder weniger - irrelevant, welche Führungskompetenzen und welchen Stil man hat: Das sogenannte Führen im Konflikt ist für alle leitenden Personen eine Herausforderung. Es bedarf besonderer Kompetenzen, die nicht bei allen Menschen voll entwickelt und die auch nicht selbstverständlich Teil von Führungskräftetrainings sind.

Grundkompetenzen für das Führen im Konflikt sind:

• Ein Grundwissen über Konflikttheorie und Konfliktdynamiken.
  
• Ein Grundwissen über das eigene Konfliktverhalten und die persönliche Dynamik, die man als Mensch am ehesten wählt.
  
• Das Verständnis, dass man als Leitung entweder in der Lage sein muss, sich im Konflikt noch selbst zu steuern, oder zumindest so viel Selbststeuerung vorhanden sein muss, dass man Externe hinzuziehen kann, die dann für Dich als Leitung das Steuer temporär übernehmen oder zumindest als Steuerviz agieren.
  
• Eine überparteiliche Haltung annehmen, sich mit Verurteilungen und Schuldzuweisungen zurückhalten. Das ist nicht so leicht, weil man ja fast zwangsläufig irgendwie betroffen ist, wenn sich das eigene Team streitet, wie wir oben ausgeführt haben.
  
• Zuhören, ohne direkt lösen zu wollen. Dem Gesprächsprozess vertrauen. Sich mit (eigenen) Lösungsvorschlägen erst einmal zurückhalten. Stattdessen in die Kompetenz der Beteiligten vertrauen. Das kann schwierig sein, weil man gerne effizient sein und vorankommen will. Vielleicht auch, weil Ziele erreicht werden müssen.
  
• Sich Zeit nehmen. Nachhaltige und wirksame Lösungen werden am besten von den Konfliktparteien selbst erarbeitet. Dafür müssen diese sich erst einmal regulieren, anschließend selbst reflektieren und im dritten Schritt dann aufeinander zugehen. Jeder, der schon mal tief in einen Konflikt verwickelt war, wird wissen: Das braucht eben Zeit.
  

Der Preis der Lösung

Wir sind durch unser ethisches Selbstverständnis angehalten, Prozesse so schlank wie möglich zu gestalten, aber auch die Versprechungen, die wir geben, so realistisch wie möglich zu halten. 

Wieviel eine Teammediation letztlich an Investition bedeutet, hängt von verschiedenen Faktoren ab, als da sind:

• die Anzahl der Konfliktbeteiligten: sind es 3 bis 5 Leute oder eine ganze Abteilung von über 20 Mitarbeiter:innen? Oder irgendwas dazwischen?
  
• der Eskalationsgrad des Konfliktes: gibt es noch Kommunikation unter den Konfliktbeteiligten, nur klappt die Zusammenarbeit nicht mehr, oder gibt es schon Mobbing und gegenseitige Sabotage?
  
• die Dauer des Konfliktes: Ist er relativ neu oder geht das schon seit Monaten oder gar Jahren, und hat sich da Einiges schon verhärtet und festgefahren?
  
• die Komplexität des Konfliktes: Wie viele Ebenen hat der Konflikt? Gibt es nur einen großen oder stecken da mehrere kleine Konfliktfelder mit drin? Man kann sich das wie eine Knoblauchknolle vorstellen: man macht sie auf und findet lauter kleine Zehen. Oder es ist ein chinesischer Knoblauch, in dem nur eine große Monozehe steckt und das war's. Oder die Knolle ist tatsächlich eine Zwiebel und kein Knoblauch und man hört gar nicht auf, neue Schichten zu finden, die man nacheinander abschälen muss.
  

Je stärker einer oder mehrere der oben genannten Faktoren ausgeprägt sind, 

• desto wichtiger bis hin zu unabdinglich ist es, dass nicht nur eine:r von uns interveniert, sondern wir zu zweit arbeiten;
  
• desto mehr Zeit brauchen wir und
  
• desto mehr Zwischen-Interventionen werden benötigt.
  

Eine kleine chinesische Knolle bearbeitet eine:r von uns alleine vielleicht schon an einem Tag. Aber bei einem sehr lange währenden Konflikt mit 22 Personen, der dazu hoch eskaliert ist, wäre es unrealistisch, für eine solche 'Zwiebel' die gleichen Ressourcen zu veranschlagen. Wenn wir schon in der Auftragsklärung hören, dass es sowohl Gruppenkonflikte als auch Einzelkonflikte gibt, werden wir als Team intervenieren. Dies hat den unschätzbaren Vorteil, dass ein Mediator mit der Gruppe arbeiten kann, und der andere Mediator die Menschen mit den Zweierkonflikten in Einzelmediation begleiten kann. Manchmal müssen wir auch beide im Boot sein, wenn etwa die Prozesse sehr komplex sind, um die Tragweite bestimmter Punkte zu verstehen, oder der Konflikt mehr als eine Handvoll Leute betrifft. Hier zeigt sich übrigens, warum es in jeder Hinsicht sinnvoll ist, sich so früh wie möglich um Konfliktklärung zu kümmern, denn je kleiner und „frischer” er ist, desto weniger Ressourcen braucht es (normalerweise), den Konflikt zu lösen .

Auch aus pragmatischen Gründen arbeiten wir gerne zu zweit: Wenn eine:r krank ist, kann immer noch der andere alleine arbeiten, ohne dass man einen neuen Termin anberaumen muss und wertvolle Zeit verliert.

Der Preis des Nichtstuns

Du bekommst unseren Kostenvoranschlag und bist vielleicht erstmal erstaunt. Möglicherweise hattest Du mit einer geringeren Summe gerechnet? 

Die Frage, die wir Dir gerne stellen möchten, ist: Was kostet es Dich, wenn du keine Mediator:innen ins Boot holst?

Bevor Du dich für oder gegen eine Mediation entscheidest, wäge folgende Aspekte noch einmal miteinander ab:

Bist Du vom Fachkräftemangel betroffen? Was ist, wenn Leute abwandern, weil sie aufgrund des Arbeitsklimas in dem Unternehmen nicht mehr arbeiten möchten: Bekommst Du leicht neue Fachkräfte? Qualifizierte Mitarbeiter:innen sind häufig bereits gebunden. Wenn Du sie abwerben willst, musst Du ihnen wahrscheinlich bessere Konditionen bieten. Mittlerweile haben vielleicht ehemalige Mitarbeiter:innen schlechte Bewertungen auf einem der Arbeitgeber-Bewertungsportale geschrieben und es bewirbt sich kaum jemand, weil sie gehört haben, dass es „da schlecht läuft”. Wenn Du die Stellen dann doch neu besetzt bekommst, müssen die neuen Mitarbeiter:innen auch erst einmal von jemandem eingearbeitet werden, was wiederum ebenfalls Ressourcen bindet.

Vielleicht kündigt (erstmal) niemand, aber womöglich wird die Arbeitsmoral in einem schlechten Betriebsklima weiter sinken. Mitarbeiter:innen melden sich vielleicht häufiger krank, weil sie weniger Motivation empfinden, zur Arbeit zu gehen oder weil sie tatsächlich psychische Krankheiten entwickeln durch Burnout und Stress. Vielleicht entwickelt sich aus dem Konflikt über die Zeit ein Form des Mobbing, was ebenfalls dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht mehr arbeiten oder krank sind.

Oder der Team-Konflikt schwappt auf die Leitungsebene über, die sich wiederum nicht einig ist, wie dieser Konflikt zu lösen ist und es wird absehbar, dass auch hier Zeit investiert werden muss, um die neuen Meinungsverschiedenheiten unter Geschäftsführenden zu klären. Oder andere Teams werden mit hineingezogen…

Gibt es da überhaupt noch gute Nachrichten?

Oh ja: Ein Konflikt hat immer konstruktive Nachrichten, die gehört werden wollen. 

Allerdings: Wenn das nicht geschieht, erhöht er die Lautstärke durch Eskalation!

Ignorieren funktioniert also in der Regel nicht, sondern verschlimmert die Situation.

Wenn Du jedoch den umgekehrten Weg gegangen bist und in eine begleitete Konfliktklärung investiert hast, dann zeigt sich das meist ziemlich bald auf mehreren Ebenen. Plötzlich ist da wieder Zeit für die eigentliche Arbeit. Die Stimmung in den Mittagspausen wird spürbar freundlicher und gelöster. Wenn es einen unvorhergesehenen Notfall gibt, besteht mehr Bereitschaft, einander im Team zu helfen und zu unterstützen. Und so weiter, und so fort.

Die Gewissheit, als Team gemeinsam einen Konflikt gelöst zu haben, schweißt zusammen. Die Erfahrung einer gemeinsamen, erfolgreichen Team-Mediation bereitet eine solide Basis auf der zwischenmenschlichen Ebene und ist die beste Voraussetzung für eine bessere Bewältigung des nächsten Konflikts.

Wir arbeiten ja eigentlich immer an unserer eigenen Abschaffung: Je besser Mitarbeitenden ihre Konflikte selbst regeln können, desto besser haben wir unsere Arbeit gemacht.

Was bringt Dir das als Führungskraft?

Du hast also idealerweise danach ein stärkeres, motivierteres und sozial besser funktionierendes Team. Das ist schon ein Wert an sich und ein Wert für das Team. Es gibt aber auch einen direkten Nutzen für Dich persönlich als Leitung. In der Regel wirst Du allein schon dafür, dass du den Prozess in die Wege geleitet hast, Wertschätzung bekommen. Das heißt nämlich, dass Du den Konflikt ernst nimmst. Damit zeigst Du, dass Du Dich um Deine Mitarbeitenden kümmerst, Zeit und Geld für sie investierst und vielleicht sogar bereit bist, Dich der Angelegenheit persönlich zu stellen. Das schafft auch Vertrauen. Das fördert auch eine Form der psychologischen Sicherheit auf der unterbewussten Ebene. Denn fortan weiß ich als Mitarbeiterin: Konflikte? Lösen wir hier gemeinsam! 

Es entsteht der Eindruck, dass man sich auf Dich als Führungskraft wirklich verlassen kann, wenn es ein Problem gibt. Das schafft Vertrauen.

Ergebnis = Erfolg

Wann ist das Ergebnis einer Mediation auch ein Erfolg? Wenn Du ein Mensch bist, der gerne belastbare Zahlen hört, dann würden wir sagen: in etwa 80 Prozent der Fälle erreicht die Mediation das Ziel, das wir in der Auftragsklärung gesetzt haben. Das heißt, bis auf wenige Ausnahmen ist das Team wieder arbeitsfähig, Menschen verhalten sich freundlicher und die Arbeit geht leichter von der Hand und macht wieder Freude. Das ist die reine Sachebene.

Wenn wir hingegen mit unserem transformativen Ansatz darauf schauen, dann liegt die Erfolgsquote sogar bei 100 %. Denn: Es gibt wirklich keine Mediation, bei der aus unserer Sicht nicht mindestens eine Person irgendetwas Grundlegendes über sich oder über das Konfliktgeschehen verstanden hat. Das Spannende ist ja, dass sich während des Mediationsprozesses häufig die Perspektive darauf verschiebt, was das Ziel oder der Sinn der Mediation ist. Ursprünglich dachte man vielleicht, wie toll es wäre, wenn sich alle im Team viel öfter sehen würden. Und unterwegs stellt man fest: Das will ich eigentlich gar nicht. Ich will die Mitarbeiter unbedingt behalten und das in einer guten Atmosphäre, aber ich brauche auch keinen Ersatz-Freundeskreis. Das ist ein Reifungsprozess und deswegen ist das dann auch ein gutes Ergebnis, selbst wenn das ursprüngliche Ziel des Ersatz-Freundeskreises nicht erreicht wurde.

Für die Mediation gilt ganz besonders: Der Weg ist das Ziel. Denn der springende Punkt ist, dass sich nicht nur das Ziel verändert, sondern auch die Auftraggeber:in mit ihren/seinen Wünschen und Zielen. Was hast Du am Anfang gedacht, erhofft und erwartet? Was hast Du zwischendurch vielleicht befürchtet? Gedanken wie: "Das bringt nie was?” Auch diese Momente der Hoffnungslosigkeit sind wir in der Lage zu begleiten…

Und dann kommt am Ende oft eine Erleichterung und ein Staunen: Krass der Tag mit dem Team war total anstrengend, aber es gab zum ersten Mal seit Langem wieder Wertschätzung vom Team für unsere Rolle als Leitung!

Und das tut gut, oder?

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